То, о чем говорилось уже довольно давно, становится реальностью. В юридической профессии в значительных объемах происходит переход собственности и клиентской базы от одного поколения к другому. И это происходит в условиях нарастающего давления
со стороны тех самых «новых моделей» законодательства, о которых мы так часто слышим.
Спроси стареющего юриста о его планах по организации преемства, и он ответит тебе недоумевающим взглядом. Между тем с учетом демографических тенденций становится очевидно, что когда юристы-руководители небольших юридических фирм, не озаботившиеся
планированием преемственности собственной практики, наконец, соберутся исследовать рынок на данный предмет, они могут столкнуться с сугубой перенасыщенностью этого самого рынка.
При этом велика вероятность того, что более молодые юристы могут с опаской относиться к перспективе расстаться со своими «кровными» только для того, чтобы приобрести себе долю в некоей фирме. Многие молодые юристы выплачивают университетские
долги, у многих есть семьи и значительные платежи по ипотеке.
Для успешной организации преемства необходима кропотливая, неспешная работа по планированию. Ведь нужно обеспечить плавный переход клиентской базы от нынешнего поколения к следующему и переход управления фирмой к представителям нового поколения,
а также осуществить связанный с этим переход активов со всеми вытекающими из этого финансовыми манипуляциями.
Варианты для малых фирм
В повседневном плане вопросы преемственности малых фирм труднее поддаются обсуждению, чем те же вопросы в отношении фирм крупных. Это происходит оттого, что вопросы преемственности в первом случае носят гораздо более личный характер. В результате
обсуждение планов, задуманных принципалами, зачастую откладывается или избегается, и в итоге переход осуществляется наименее приемлемым для всех заинтересованных сторон образом. Пусть вариант внутрифирменного преемства исключен, но ведь есть
и другие варианты, о которых стоит подумать.
Продажа практики
Приносящая прибыль юридическая практика с эффективной организацией, отлаженным управлением и постоянной клиентурой стоит немалых денег. В условиях, когда органический рост затруднен, многие фирмы стремятся расти за счет слияния или приобретения
дополнительных практик.
Фирме, рассматривающий вариант внешнего отчуждения активов, имеет смысл провести «оперативное комплексное обследование» с целью определить те меры, которые необходимо осуществить для достижения максимальной цены продажи. Руководителям
малой юридической практики, которую предполагается в конечном итоге продать, следует сосредоточиться на следующих моментах:
- Формирование истории ежегодного прироста прибыльности;
- Юридическая деятельность должна быть максимально систематизирована и процессно-ориентирована; там, где это возможно, она должна быть делегирована сотрудникам, работающим за вознаграждение;
- Наличие качественных счетов управленческого учета, а также точной и актуальной клиентской базы данных;
- Наличие постоянных клиентов, готовых к передаче назначенному преемнику или новому владельцу практики.
Постепенный переход активов
Вместо того чтобы просто сидеть и ждать неминуемого приближения выхода на пенсию, можно попробовать и еще один вариант – постепенная продажа активов на протяжении ряда лет. При передаче активов согласовывается цена и осуществляется продажа. При
таком подходе выигрывает и продавец, и покупатель, ибо в этом случае обеспечиваются, кроме всего прочего, плавный переход функций и ответственности, спокойствие и уверенность клиентов, а также более простые условия оплаты для покупателя. Вариантов
здесь множество. Единственное ограничение – изобретательность участвующих в сделке практикующих профессионалов.
Варианты для крупных фирм
Более крупной практике, имеющей несколько партнеров, в том случае, если формальная модель преемства партнеров еще не определена, имеет смысл начать с определения возможного времени выхода в отставку старших партнеров и руководителей. Таким образом,
по крайней мере, появится календарная основа для обсуждения и возникнет ясность в том, когда и в каких областях практики фирма может оказаться «оголена». Осознание данных уязвимостей может затем лечь в основу плана, соединяющего в себе общефирменный
и индивидуальный подход, и в итоге обеспечить хорошо организованный переход в порядке преемства.
Установить возраст для начала разговора
Первый шаг – это определить возраст (например, 58 лет), по достижении которого руководство фирмы начинает совместно с партнером работать над созданием плана перспективного преемства. Когда разрабатывается общефирменный план по организации преемства,
отдельным принципалам не следует воспринимать это как угрозу для себя. Ведь, в конце концов, это – политика фирмы, и она применяется ко всем в одинаковой мере.
С другой стороны наличие подобного плана не является предопределением обязательного завершения трудовой деятельности принципала. План существует на тот случай, если он решает уйти. Если же он решает остаться, то тем лучше. В сухом остатке фирма
получает контингент более качественно подготовленных, более эффективных в работе молодых юристов.
Наилучший результат достигается при наличии как минимум нескольких лет (до пяти) подготовки к преемству.
Выращивание преемников внутри фирмы
Успешный план преемства должен, как минимум, уделять внимание шести ключевым аспектам:
- Развитие специальных экспертных знаний и определенного набора специализаций;
- Потенциал удержания клиентов;
- Развитие новых видов деятельности;
- Управление фирмой целиком и по отдельным подразделениям;
- Прибыльность и финансовые потоки;
- Варианты для уходящего партнера.
Переход клиентов от одного поколения к следующему – ответственность всей фирмы, а не индивидуального юриста. Клиентов следует рассматривать как клиентов именно всей фирмы, а не отдельного юриста.
Во многих практиках на отношения между клиентом и отвечающим за него юристом смотрят сквозь пальцы. Часто бывает так, что только ответственный юрист обладает всей полнотой информации о клиенте. Это осложняет переход в порядке преемства –
может возникать культура, при которой клиент рассматривается как «мой клиент».
Заключение
Успех в организации преемства будет зависеть от способности фирмы выработать эффективный план ухода/преемства партнеров и обеспечить развитие необходимого набора навыков у имеющегося персонала. В том случае, если юрист не видит возможности реализации
организованного, планового преемства внутри фирмы, существуют такие варианты внешнего преемства, как, например, продажа фирмы, модель “кабинетной практики», а также аутсорсинг управления. Любой из этих вариантов существенно облегчает
для руководителя практики выход на пенсию.
Как говорится, отказаться от планирования – это всё равно, что запланировать провал. В том, что касается преемства юридических фирм, это, безусловно, так.
Статья была впервые опубликована на сайте www.edge.ai.
© ООО «КЦ «ПМЮФ», 2017 (перевод на русский язык)
